Сергій Корецький очолив головну паливну компанію України. Про плани - в великому інтерв‘ю

Сергій Корецький — один з найдосвідченіших менеджерів на паливному ринку. Десять років він очолював мережу WOG і після невеликої перерви на каву — розбудови кав’ярень Idealist — повернувся в стрій. З листопада Корецький очолює одразу дві найбільші нафтові компанії України — Укрнафту і розбитий росіянами Кременчуцький НПЗ. Обидві після рішення Ставки головнокомандувача перейшли до Міноборони від Нафтогазу та компаній, які прийнято асоціювати з Ігорем Коломойським.

В великому інтерв'ю NV Корецький розповідає, з ким із влади він координує свої дії, де баланс між зростанням видобутку нафти і прибутковістю, чи потрібні йому АЗС, які належать мережам AMIC та Tatneft, і чому кава — це пристрасть, а не просто бізнес.

Про Міноборони, Офіс президента та воєнні рішення

— Як відбувався пошук CEO для Укрнафти? Хто і коли вас запросив, це був міністр Олексій Резніков?

— Все відбувалося достатньо неочікувано і я не з першого разу прийняв цей виклик. Коли це сталось, пішли плітки у пресі.

— Вас не здивувала пропозиція, бо ви вже кілька років були у зовсім іншому, не паливному, бізнесі?

— По-перше, у мене були інші проєкти, окрім кавової компанії, якщо ви про неї. Я займався трішки схожим [енергетичним і паливним] бізнесом, тобто не тотально випав із цього поля. Очевидно, що власний невеликий бізнес і величезна компанія — це різні об'єми та обсяги, але це не означає, що я повністю втратив до цього інтерес.

— Такі призначення навряд чи відбуваються без погодження в Офісі президента. У вас була зустріч із Зеленським чи Єрмаком?

— З ким, хто і як узгоджував моє призначення, чесно, не цікавився. Я спілкувався про призначення з Міністерством оборони.

— З вашої відповіді незрозуміло, хто в Міноборони займається рекрутингом. Міністр чи хтось інший?

— Зараз військовий стан, приймаються воєнні рішення, тому я максимально обережний з усіма судженнями, трактуваннями, а тим більше, фактами.

— З ким ви частіше спілкуєтеся зараз, із прем'єром чи заступником голови Офісу президента Ростиславом Шурмою?

— Більше за все я спілкуюсь із Міністерством оборони — по телефону та очно. Пану прем'єр-міністру я доповідав перший раз про результати — з чим стикнулися я і команда, що зроблено, які плани. Є рутинна робота, узгодження, зокрема, юридичних механізмів, зважаючи на те, що підприємство сьогодні знаходиться в координації та під контролем Міноборони. Тому з ними я спілкуюся найбільше.

— Ви про Офіс президента за два-три питання взагалі не сказали ані слова. Це тому що комунікації взагалі немає, чи ви про неї не говорите?

— Були робочі зустрічі із Ростиславом Шурмою, про якого ви запитали.

— Можете пояснити, як відбувається взаємодія у трикутнику Укрнафта-Нафтогаз-Міноборони? Хто ким керує, ставить завдання? Як влаштоване це корпоративне управління, якщо його можна так назвати?

— Корпоративне управління є. Загальні збори акціонерів скасували попередній орган управління, були обрані члени наглядової ради і директор, тобто я. Загальні збори наділили мене достатніми повноваженнями для операційної роботи. І все працює, як має працювати.

— Але ж змін в реєстрі власності, наскільки я знаю, не відбулося. Там досі немає Міноборони. Як тоді розділяються задачі від Міноборони та НАК?

— Задачі визначає Міноборони. Але з НАК Нафтогаз у нас є величезне коло питань. По-перше, це наша ліквідність, по-друге, у структурі НАКу є Укртранснафта, Укртрансгаз, з якими ми тісно співпрацюємо. Це звичайна робоча оперативна діяльність.

— Формальних змін не планується, щоб вашим акціонером де-юре стало саме Міноборони? Чи цього не потрібно?

— Всі ці обставини пов’язані, в першу чергу, з воєнним станом. Про якісь державницькі рішення з приводу подальших планів мені невідомо.

— Ви зараз виконуєте мобілізаційні завдання?

— Ми сьогодні забезпечуємо для Міноборони левову долю задач і потреб, це одне з головних завдань. Якщо коротко, ми дуже задіяні.

— У вас були якісь контакти з ексвласниками — Ігорем Коломойським та іншими?

— Ні.

— Як пройшла передача справ від попереднього менеджменту? Ви зустрічалися з попередніми СЕО Укрнафти Олегом Гезом та Укртатнафти — Павлом Овчаренко?

— Ні. Олега на момент мого призначення не було в Україні. Але ми декілька разів розмовляли в телефонному режимі. Із заступниками чи, правильніше сказати, віце-президентами… (підбирає слова. — Ред.) так чи інакше ми завершили роботу, практично всі розійшлися. Залишився лише один керівник із колишнього топ-менеджменту — Олег Мальчик, який займається видобутком (в минулому директор підрозділу Укрнафти «Захід». — Ред.).

— Весь топ-менеджмент двох компаній уже сформований?

— Майже весь. Із кимось ще домовляємось. Тепер будемо переформатовувати задачі. Всі кроки — на вдосконалення, оптимізацію, збільшення доходів.

— На який термін розрахований ваш контракт?

— Статут обмежує його до трьох років з потенційною можливістю пролонгації.

— У вас є затверджені акціонерами policy та KPI?

— Бізнес-план, який був створений попереднім топменеджментом, мене по багатьох параметрах не влаштовував — по цифрах, інвестиціях, розвитку видобутку… Тому ми офіційно звернулися до Міноборони, і нам дали дозвіл впродовж першого кварталу зробити апдейт і вийти вже зі всіма показниками і KPI, актуалізованими та більш амбіційними.

— Тобто ви самі собі визначаєте KPI?

— Я спільно з колегами готую бізнес-план.

Якщо говорити не про цифри, а про принципи, то що головне — прибуток чи постачання дешевого палива населенню та армії? Прибуток чи збільшення видобутку будь-якою ціною?

«Прибуток» і «видобуток будь-якою ціною» — два принципи, які виключають одне одного, мені здається.

— Саме так. То на чому можна ставити акцент? Нехай буде збиток, але ми будемо видобувати три мільйони тонн нафти?

— Для чого?

— Це ж і є запитання.

— Є пріоритети на сьогодні і є середньо- або довгострокові. Короткострокові задачі чітко сформульовані: забезпечення та підтримка ЗСУ, обороноздатності, енергетична безпека, наявність продукту на АЗС. Друге: забезпечення соціальної відповідальності компанії перед українцями та розвиток підприємства. Мені здається, у нас виходить.

— Якщо говорити про пальне, скільки раніше продавали?

— Якщо ми говоримо про плюс-мінус спокійний місяць, це близько 34−35 млн літрів, тобто — 1,13 млн на добу. Але не менше 30% у цьому показнику попереднього періоду давали паливні талони наших (тепер вже колишніх. — Ред.) партнерів. Весь прибуток залишався на компаніях «партнерах», а Укрнафта отримувала компенсацію лише частини витрат.

— Талони Авіаса і ANP з групи Приват?

— Талони під брендом Авіас. Вони продавалися компанією-емітентом або оператором поза межами Укрнафти. Маржинальність залишалася там. А Укрнафта ці об'єми нафтопродуктів просто отоварювала на заправках і отримувала скромну компенсацію за витрати. На мою думку для компанії це неефективно. Були накопичені борги за саме пальне і за послуги. Нам говорили, що от-от все погасять, цього не відбулося і ми зупинили відпуск пального за талони.

— Чи ви вийшли на минулорічні показники, якщо не враховувати ці талони?

— Так, але план — точно збільшувати. Просто є інертність. Якщо якийсь час на заправку не возили пальне, і людина проїжджає по своєму звичному маршруту, дивиться — заправка темна, проїхала вдруге — не працює. То потім вона вже не дивиться. Потрібен час, щоб повернути клієнтів. Впевнений, все налагодимо.

— Хочу повернутися до запитання, який саме бізнес ви будуєте. Одна справа, якщо ви керуєте компанією, яку, умовно, за два-три роки Міноборони повертатиме минулому власнику. Інша — якщо ви створюєте український Orlen. Третє, якщо кінцевою метою є продаж інвесторам. Який підхід вам зараз довели чи ви для себе визначили?

— Коли йде війна і ключова задача — забезпечити Збройні сили та Міністерство оборони, то задач з приводу продажу компанії точно немає. Жодного разу ні про які альтернативні шляхи розвитку компанії ми не говорили. Але, як директор, по кожному блоку запитань я бачу, як за рахунок різного роду оптимізації зменшити витрати, збільшити видобуток, максимізувати прибуток, довести заправки до якогось цивілізованого рівня.

Ви навели один зі сценаріїв: щоби нафта була будь-якою ціною. Ніякому інвестору ніколи в житті це не буде цікаво, якщо компанія буде збитковою. І з точністю до навпаки: який би сценарій після війни не розглядався, якщо мої дії призводять до збільшення прибутковості, то це цікаво і акціонерам, і можливим потенційним партнерам. Тому збільшення видобутку, але не будь-якою ціною, збільшення прибутковості, сплата податків, прозора операційна діяльність і розвиток. Це і є цілі.

— Ви бачите Укрнафту цілісним бізнесом, який має збільшитися чи зменшитися? Чи має це бути умовний холдинг разом із Укртатнафтою чи, наприклад, Одеським припортовим заводом? Або всі напрямки мають бути виділені в окремі компанії: Укрнафта, Укртатнафта, заправки — окремо. Що вам здається доцільним?

— Це — стратегічне рішення, яке повинні прийняти акціонери і тільки акціонери.

— У вас є Укрнафта, у якій є видобуток і є мережа автозаправних станцій, які між собою ніяк не поєднані напряму, бо НПЗ не працює…

— А хто забороняє нафту відправляти, приміром, на експорт? Таку можливість ми зараз якраз розглядаємо. Так звана схема толінгу: поставки сировини і купівля нафтопродуктів. Рано чи пізно буде перемога і будівництво нового заводу або модернізація та відновлення існуючих потужностей. Це все — питання часу. Але, якщо дивитися на бізнес у лабораторних умовах, в мирний період, то круто, коли є вертикально інтегрована система і весь ланцюг доданої вартості зосереджений в одному процесі. Але рівно так само нафта може і повинна продаватися на вільному ринку. Якщо її дорого купує якийсь третій гравець, а Укрнафта для потенційної переробки будь-де може імпортувати сировину дешевше, то це круто! Виграли і тут, і тут! Навіть вертикально-інтегровані компанії так працюють.

— Коли Укрнафта має стати прибутковою?

— Укрнафта може, має і буде прибутковою 2023 року.

— Чи правда, що зараз проводиться оцінка майна компаній?

— Оцінка проводилась.

— І Укрнафти і Укртатнафти? Для розрахунку з колишніми власниками?

— Обидвох підприємств. Мети і цілей я не знаю, але чи проводилася оцінка — так, проводилася.

— Хто її проводить?

— Незалежна компанія.

Компанії були залучені — надавали інформацію, відповіді на запитання. Чи вже закінчилася? Скоріше за все — так.

— А оцінка пошкодженого майна проводиться? Це окремий процес чи він йде в рамках тої ж оцінки?

— Проводиться. Це дві різні задачі.

— Що показала інвентаризація, яку ви проводили в компаніях? Що є, чого немає?

— По-перше, вона не завершилася повноцінно. Думаю, буде тривати ще декілька місяців. Залишки різного роду товарно-матеріальних цінностей у нас на складах вимірюються сотнями мільйонів чи навіть мільярдами гривень. Їх треба вивчати. З того, що ми для себе вже бачимо: є документарний облік і є фізична історія. Так от ми стикнулись із великою нестачею сирої нафти.

— В яких розмірах?

— Поки утримаюсь, з’ясовуємо. Зараз же відбувається державна аудиторська перевірка.

— В АРМА були передані активи білоруських компаній: БНК, Сервіс Оіл, дорогі машини, обладнання. Вам їх не передавали?

— Щойно я про це дізнався, то доручив негайно звернутися в АРМА, аби бути учасником конкурсу. Але, на жаль, на той момент конкурс уже відбувся.

Про гроші, аукціони і запаси палива

— Що з ліквідністю Укрнафти? Скільки грошей на рахунках?

— Коли ми прийшли, ліквідність була дуже маленька. Я вже говорив про це, щось близько місячного розміру заробітної плати. Зараз ми трішки вирівнялися — почали продавати нафтопродукти, почали продавати газ із підземних сховищ, з’явилася маржинальність. З іншого боку, у нас величезні накопичення (заборгованість — Ред.) по податках по ренті: нафта видобувається і не переробляється, а ренту, за законом, треба платити. Але ми плануємо «вирівнятися» уже протягом найближчих місяців.

З газом трохи інша історія: рента нараховується в момент продажу. Але весь газ, що ми видобуваємо, зараз віддаємо НАК Нафтогазу за угодою 2020 року. Пам’ятаєте, НАК заплатив Укрнафті мільярди?

Зараз ми віддаємо Нафтогазу 100% власного видобутку за ті старі борги…

— І грошей не отримуєте?

— Ні, гроші ж були отримані 2020 року для сплати старих податків. А поточна рента нараховується і лягає боргом на компанію.

— Тоді питання: що приносить зараз живі гроші?

— Це продажі на АЗК, гуртові продажі нафтопродуктів, продаж природного газу зі сховищ на внутрішньому ринку, оскільки є заборона експорту. До того ж ринок природного газу для промислового споживання впав майже вдвічі від споживання 2021 року. Ви ж бачите, що з промисловістю і економікою.

От ми намагаємось «намацати» на біржі ринкову ціну. Можна нічого не продавати і сидіти з цими об'ємами, але штрафні санкції та пені за несплаченими податками настільки величезні, що ефективніше продавати газ і сплачувати. Та й для держави податки сьогодні вкрай важливі.

— А хто його купує?

— Приходять на біржу приватні компанії, кінцеві споживачі, трейдери, які мають можливість і живі гроші. Наприклад, у грудні ми продали 17 млн кубів, у січні ставили план близько 100 млн.

— Загалом в сховищах у вас було близько 500 млн кубів. Якщо ви продали 17 і навіть планували ще 100 — все одно залишається велика кількість, яку поки що, як я розумію, складно кудись подіти.

— Чому? Ми його продаємо крок за кроком. І зараз головна задача — сплатити податки, щоби не накопичувати борги, бо є прогресія по штрафах, пенях тощо.

— Вам вистачає грошей, аби повністю погасити ренту?

— Не повністю, але крок за кроком рухаємось. Бачу потенціал, що ми вирівняємось.

— З ким у вас є довгострокові контракти, газові чи нафтові?

— Зараз будуємо підрозділ, що займатиметься продажами кінцевим споживачам, але поки що основна частка продається через біржу. Приходити на біржу і купувати може будь-хто .

— Чи приходять на ці торги компанії колишніх акціонерів?

— Там реально багато компаній, які називаються умовно «Нафта і газ». Чи є там прямо в лобову афілійовані, мені невідомо.

— Кешфло у компанії зараз позитивне?

— Позитивне — це коли ти всі витрати та податки заплатив і щось залишилося, тому ні. Але ми зменшуємо заборгованості — це факт.

— Скільки у вас загалом боргів по податках?

— Близько 4 млрд грн по Укрнафті.

— Чи припускаєте ви, що повториться історія середини нульових, коли ваш газ зі сховищ використають на потреби держави і суди розтягнуться на роки? Чи ви таки розраховуєте все швидко продати?

— Ми зараз продаємо всім бажаючим. Таргетуємо і рекламуємо, що Укрнафта вийшла на публічні торги: йдіть на біржу, купуйте, от лоти. Спеціально виставляємо їх розумними об'ємами, аби кожен міг придбати.

— Які ваші дії, якщо держава все ж так зробить?

— Я вже казав: воєнний стан, особливі рішення, особлива ситуація. Якщо державі так буде потрібно, не думаю, що це стосуватиметься тільки Укрнафти. Напевно, це питання можна поставити всім видобувникам і трейдерам, хто має у сховищах газ. І щиро вважаю: якщо ми всі зараз не підтримаємо Україну, Збройні сили, то говорити про майбутнє просто немає сенсу. Тому, якщо державі таке буде потрібно, то я особисто поставлюся до цього, як до належного.

— Що ви робите із видобутою нафтою, поки не працює НПЗ?

— Її потроху купують, основну частину накопичуємо в підземних сховищах.

— Теж через біржу?

— Звичайно. Тільки через аукціон. Друге: стратегічна задача на поточний момент — експорт. Причому експорт у двох сценаріях. Це продаж або, так звана, давальницька, толінгова схема: віддаємо нафту і отримуємо назад готовий нафтопродукт. Ми вже пройшли комплаєнс з великими міжнародними гравцями і знаходимось в активному діалозі.

Про мережу АЗК і українські товари

— Ви вже говорили, що Укрнафта залишилася без нафтобаз і бензовозів. На скільки відсотків вже вирішене питання логістики та зберігання?

— Зараз завершуємо процедуру купівлі через на Prozorro 25 автомобілів. Це не все, що потрібно, але ми рухаємось. Плюс вже близько 130−140 автомобілів так чи інакше виконують для нас перевезення пального. Їх, можливо, недостатньо через ускладнену логістику, тому що все-таки треба на базах тримати продукт і вже звідти мати коротке плече для бензовозів. І ми це зробимо.

Разом із цим, заправки вже зараз із пальним. Тобто ми цю задачу виконали…

— З яких грошей ви фінансуватимете нові проєкти? І що робитимете першочергово, а що трохи згодом?

— Акцент — у першу чергу, на стабілізацію падіння і збільшення видобутку, тому що всі останні роки видобуток падає. На дві тисячі наявних свердловин за рік бурилася одна. Тобто ніщо. Минулого року бюджет по інвестиціях, в тому числі через війну, був виконаний лише на 32%.

— Вам треба платити по рахунках і гасити податки. З чого ви будете витрачатися на розвиток? Звертаєтеся до банків?

— Історично Укрнафта не брала кредити і взагалі була не дуже bankable. Сьогодні вже маємо три офера на надання кредитної лінії від двох державних і одного приватного банку.

— Під видобуток чи заправки?

— Для фінансування програм розвитку.

— Яку ефективну ставку вам банки пропонують?

— Не знаю, чи це варто називати, поки ми не уклали з жодним з них угод…

— Це більше 20%?

— У гривнях — звичайно (в кінці минулого року Правління Національного банку України ухвалило рішення зберегти облікову ставку на рівні 25% річних. — Ред.). Але я дивлюся на валюту — трейдинг нафтопродуктів, усе одно валютний.

— Якою буде ніша оновлених АЗС Укрнафти? Що є бенчмарком: WOG чи БРСМ?

— Укрнафта має стати бенчмарком у якійсь середньо осяжній перспективі. І це точно — не преміальний сегмент, з різного роду причин. Державна компанія з державним контролем… Все повинно бути в рамках розумної економічної логіки. Якщо низькі витрати, то може бути трішки менша маржинальність.

— Скільки заправок плануєте оновити за цей рік?

— Ви ж розумієте, що проєктування, тендерування і сам процес будівництва — це час? Можу сказати, що би я бачив за можливе. Це близько 25 об'єктів, які потребують модернізації і вони дадуть економічний ефект.

— Буде акцент на Києві чи іншому регіоні?

— Навпаки, хочеться внести нові сенси та покращення, щоби побачили всюди. Я точно знаю: коли ти в регіоні зробив одну або дві, а там їх у тебе 30, решта автоматично також підтягуються. Але акцент зробимо на центр і захід. На сході зараз закопувати гроші з прильотами просто нерозумно.

Ми бачимо також на цей рік 14 додаткових газових модулів і облаштування приблизно 100 магазинів на існуючих АЗС. Не просто кіоск побудувати, а саме облаштування магазину. Це те, що точно дасть збільшення непаливних продажів.

— Вам подобається бренд Укрнафта для заправок?

— Шикарна назва — сильна, державна, потужна! Її треба наповнити сенсами.

— Чи хочете взяти заправки Укргазвидобування і НАКу, які працюють під трендом U.GO. По факту у нас вже дві чи навіть три мережі державних заправок.

— Ну що значить хочу? Якщо мені їх не пропонують, то як я їх можу взяти?

— Це було би доцільним?

— Консолідація завжди дає ефект. А в якому форматі — це вже потрібно сідати, обговорювати, дивитися. Що ми точно дивимося — Приватбанк забрав собі на баланс певну кількість заправок, які були в заставі по кредитах.

— Якщо АРМА на передачу в управління чи інша структура виставить на тендер право керувати заарештованими АЗС Татнєфть чи AMIC, будете брати участь?

— Так.

— Який відсоток видобувного бізнесу та рітейлу постраждав від прильотів та окупації?

— Зараз підраховуємо і консолідуємо збитки. Оскільки маємо оперувати не лише балансовою вартістю майна, а й ринковою. Плюс недоотримана вигода та інші втрати.

Про Idealist, команду і родинний бізнес

— Давайте повернемось до того, з чого починали. Після WOG ви зайнялися кавовим бізнесом…

— Як я казав на початку, що не тільки кавовим. Але кава — це напівхобі. Можна сказати, пристрасть. Є робота, а є те, що приносить і гроші, і задоволення. Я вірю у потенціал для українського ринку саме з якісними продуктами. Свіжа обсмажка, якісне зерно… Про це можна говорити годинами. Ми достатньо непогано почали продавати. У пресі нас називають кав’ярня. Але бізнес, який я створив, це — кавова компанія повного циклу, в тому числі й мережа кав’ярень.

— Ви вже говорили, що Ідеаліста на Укрнафті не буде, а хто буде?

— Взагалі якість кави на українському ринку мегависока. Тому ми знайдемо якогось альтернативного постачальника, і дуже б хотілося українського.

— Як ваш кавовий бізнес постраждав від війни? В Гостомелі була зареєстрована одна з ваших компаній.

— Там був завод з обсмаження, склад сировини, смаженого зерна — прямо через паркан від заводу Антонова. Все суттєво пошкоджене, ми були змушені згорнути виробництво, перемістили в іншу локацію. Але це війна…

— На яку суму ви втратили обладнання або товар?

— Багато де поприлітали ракети, приміщення достатньо сильно зруйновані, пошкоджена адміністративна будівля. Наскільки я зрозумів, там русня зробила опорні пункти під час окупації, з мішків з цих поставили собі вогневі рубежі тощо. Покрали, понищили.

Якби ми туди довезли все обладнання, що планували і оплатили, це був би найбільший і найсучасніший завод в Україні. Але ми це все одно зробимо.

— Більший ніж у Fozzy, який забезпечує всю їхню мережу магазинів?

— Завод був би суттєво потужніший, і вірю, буде.

— Я нарахував у вас на сайті п’ять кав’ярень. Це актуальна інформація?

— Ні, в нас було 18, частину закрили — в аеропортах. Після відкриття точки на київському вокзалі працює десять.

— А що з кав’ярнею в аеропорту Мінська?

— Закрили ще до війни. Після того, як звідти пішли всі західні компанії після авіаційних санкцій через посаджений літак Ryanair. Аеропорт спорожнів працювати не було сенсу, звісно багато втратили.

— У вас були плани про відкриття кав’ярні за кордоном. Вони ще актуальні?

— Якби була можливість їздити спокійно і щось планувати, робити… А як можна дистанційно відкривати бізнес, не відчуваючи всю цю історію? Хоча українці відкрили в Польщі багато бізнесів.

— Остання гучна новина для вас і для вашого кавового бізнесу — це співпраця з Укрзалізницею. Як це вдалося зробити?

— Місяців п’ять були перемовини. Вони зверталися до багатьох — там же не тільки ми, є інші наші кавові конкуренти. А якщо ви питаєте про потяги, то там так само є інші постачальники, якщо я не помиляюсь, Gemini, чай Мольфар і ми. Мольфар, до речі, я порекомендував: кажу, давайте підтримувати українське, дайте їм шанс.

— У вас уже є торгова точка на київському вокзалі. До того ви розвивалися в аеропортах. Зараз працюючих аеропортів немає, але в країні багато вокзалів. Київський — це разова подія чи це стратегія і варто чекати продовження?

— Ця стратегія була ще до мого приєднання до Укрнафти і, впевнений, що команда буде її далі впроваджувати. Інфраструктура — супер крута історія в рітейлі, не важливо, потяги, автомобілі чи літаки. Мої колеги в кавовій компанії заклад на вокзалі робили вже без мене. Працює, все добре, тому я впевнений, що настрої по розвитку нікуди не зникли.

Наші заправки це ж теж інфраструктура. Ми щиро запрошуємо всіх українських виробників взяти участь у програмі закупівель на 2023 рік. Ціна, якість, сертифікація, стабільність поставки тощо. Все, що може продаватися на заправках як імпульсний товар, як товар першої необхідності тощо. Я просто надихаюся турками в цьому сенсі, 80% брендів в новому аеропорту Стамбула — турецькі. Це свідома державна політика. Є у них така компанія Simit Sarayi, яку держава підтримувала, це всілякі булочки та чай. Вони обійшли весь світ, їх купила якась велика міжнародна компанія з EBITDA*19. Це космічний мультиплікатор.

— Скільки точок ви пропонуєте?

— Якусь частину товарів навіть у нинішньому кіоску на АЗС можна продавати, тому це 449 точок. Якщо мова про магазини, то 70. І ми ще відкриємо близько 100 магазинів цього року.

— Ви самі згадали, що у вас було кілька енергетичних фірм. Наприклад, Solar Production Ukraine, що це за компанія і що з нею зараз? Я так розумію, що це сонячні станції.

— Мені здається, що я там був одним із учасників. Я продав свою частку.

— Є ще компанія Fortex Energy, яка належить вашій дружині…

— Це була енергетична компанія, робили, продавали електроенергію, газ. Також зупинили її, я зосередився тільки на каві.

— Інша фірма — Велсбі Трейд Плюс. 50% у вас, ще 50 — у Євгена Свірського, власника фірми, яка володіє брендами АЗС Ультра і Манго. Що це за бізнес?

— Знаєте бізнес-центр Сенатор? Якось я туди заходив, побачив кав’ярню. Вона називалася Ребекка. І випадково зустрів Євгена Свірського. Запитую: а хто це так неефективно цим усім бізнесом займається? Я би його купив. Він говорить: «дякую, це моє». В результаті ми домовились 50 на 50. І там з’явився Ідеаліст. Це — компанія, яка оперує тим закладом.

— Ви також досі є одним із засновників компанії Молпром-резерв, яка входить в групу Континіум.

— Це історія «з бородою». Я вийшов звідти. Думаю, реєстри, якими ви користувалися, не оновили дані.

— Що у вас залишилось у родині, окрім кавового бізнесу?

— Тільки кавовий бізнес. З енергетики ми вийшли, бо це конфлікт інтересів. Та я навіть із кавою сказав команді: забудьте про Укрнафту і просто не беріть участь ні в яких тендерах. Все, забули.

— Хто реально веде цей бізнес?

— Менеджмент, мої колеги, з якими ми створили цю компанію. У нас було до початку повномасштабного вторгнення 180 людей.

— Чи залишите ви взагалі цей бізнес собі, чи тепер виставите на продаж?

— Категорично ніяких продажів. Тут в Укрнафті моя позиція тимчасова, як і в будь-якої людини в будь-якій державній компанії чи структурі. Тому ні, категорично ні. Я щиро вірю в цю компанію, вона розвивається за своїм сценарієм і жоден план по розвитку не змінився. Питання лише «коли»: «завтра» чи «післязавтра».